Dank einer am Institute for Business Ethics and Sustainable Strategy (IBES) der FHWien der WKW entwickelten Typologie, können ManagerInnen die Nachhaltigkeitsstrategie von Unternehmen nun gezielter steuern. Dabei reicht die Palette der strategischen Positionierungen vom Effizienzgewinn auf Unternehmensebene bis zur umfangreichen systematischen Transformation.
„Wo stehen wir am Weg zur Nachhaltigkeit, verglichen mit unseren MitbewerberInnen?“
„Ist unsere strategische Positionierung zur Nachhaltigkeit Erfolg versprechend?“
Diese Fragen können ManagerInnen dank einer neu entwickelten Typologie nun beantworten. Das Modell zeigt, wie gut Unternehmen auf externe Bedingungen reagieren und sich an Nachhaltigkeitsanforderungen anpassen können. Es wurde unter anderen von Daniela Ortiz-Avram, Head of IBES der FHWien der WKW, im Rahmen des von ihr geleiteten und von der Stadt Wien (MA 23) geförderten Projekts „Change for Corporate Sustainability (TransformS)“ erstellt. Gemeinsam mit Nelly Ovcharova (Universität St. Gallen, Schweiz) und Alexander Engelmann (WU Wien) präsentiert Ortiz die Erkenntnisse in der aktuellen Ausgabe von BusinessART (Paywall), dem Magazin für nachhaltiges Wirtschaften, und im wissenschaftlichen Journal „Business Strategy and the Environment“ (auf Englisch).
Für ihr Modell haben die ForscherInnen 86 wissenschaftliche Artikel analysiert und zwei Dimensionen gefunden, die die Spreu vom Weizen trennen:
- der Grad der Neuartigkeit der auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Innovationen (von Effizienzsteigerungen bis zu umfassende Transformationen)
- der Grad der Stakeholder-Integration (auf Unternehmensebene oder im Netzwerk/System)
ManagerInnen können damit die Nachhaltigkeitsstrategie ihres Unternehmens gezielter steuern und mithilfe der Typologie die aktuelle Situation analysieren sowie Ziele definieren. Darüber hinaus ermöglicht das Modell ManagerInnen ein umfassenderes Verständnis über die notwendigen Fähigkeiten zur Integration aller Stakeholder im nachhaltigen Innovationsprozess. Dieser beginnt bei der Optimierung auf Unternehmensebene und reicht bis zur systemischen Transformation. Je nachdem wie mutig die nachhaltigkeitsorientierte Innovation ist und wie gut Stakeholder integriert sind, ergibt sich einer von vier Unternehmenstypen dynamischer Nachhaltigkeitsfähigkeiten (dynamic capabilities for sustainability, DCsS) und deren Ziele:
- Ökoeffizienz auf Unternehmensebene
Effizienzgewinne und Schaffung eines institutionellen Bewusstseins für Nachhaltigkeitsthemen (z.B. Solarenergie, effizientere Heizsysteme oder Verbesserung der sozialen Bedingungen). - Transformation auf Unternehmensebene
Diese steigert die Wettbewerbsfähigkeit und führt zu einer Zielverlagerung hin zur Schaffung gemeinsamer Werte für Stakeholder und das Unternehmen (z.B. nachhaltige Landwirtschaft als neues Geschäftsmodell für landwirtschaftliche Betriebe). - Ökoeffizienz auf Lieferketten oder Netzwerkebene
Verbesserter Informationsaustausch mit Stakeholdern, Anpassung und Verbesserung von Ressourcen und Prozessen entlang der Lieferkette und die Minderung von Nachhaltigkeitsrisiken für alle PartnerInnen (z.B. Schulungen, Fähigkeit entwickeln, um ökologische und soziale Verbesserungen zu integrieren). - Systemische Transformation
Die vollständige Integration verschiedener Perspektiven (von externen Stakeholdern) in die Innovationsprozesse und organisatorische Entwicklung des Unternehmens führt zu umfassenderen Ergebnissen und schafft einen gemeinsamen Wert für das gesamte Ökosystem (z.B. Kreislaufwirtschaft).
Diese aktuellen Ergebnisse präsentierte das Stadt Wien Kompetenzteam „Change for Corporate Sustainability“ auf Einladung des Innox Netzwerks im November 2023 einem interessierten Fachpublikum aus renommierten österreichischen Konzernen. Daniela Ortiz und Katharina Salomon boten dabei den Innovations-ManagerInnen einen tiefen Einblick in die Entwicklung von Innovationen zu mehr Nachhaltigkeit in Unternehmen. Sie gaben dabei auch konkrete Handlungsempfehlungen und Einblicke in Best Practices zur Förderung nachhaltigkeitsorientierter Innovationen.