Coverstory: Reif für die Krise

Als das Beratungsunternehmen PwC 2019 mehr als tausend Führungskräfte in aller Welt fragte, welche Krisen sie fürchten und wie sie sich dafür wappnen, war die meistgenannte Sorge jene vor Cyberkriminalität, gefolgt von Finanzkrisen und neuer Konkurrenz durch innovative Technologien und Geschäftsmodelle. Auch Naturkatastrophen, Terrorismus und ethisches Fehlverhalten wurden gefürchtet – aber eine Pandemie hatte niemand auf der Rechnung. Corona habe verdeutlicht, dass die Herausforderung beim Krisenmanagement nicht darin liege, die Zukunft vorherzusagen, meint Kristof Wabl, Forensics & Crisis Leader bei PwC Österreich, »sondern vielmehr darin, mit dem Unvorhersehbaren umgehen zu können. Unternehmen müssen ihren Fokus auf den Aufbau einer grundlegenden Resilienz legen, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein.«

2021 hat PwC eine Folgestudie durchgeführt, die zweite »Global Crisis Survey« mit 2.800 Führungskräften aus 73 Ländern, und die zeigte auf: Jene Unternehmen, die nach eigenen Angaben heute besser dastehen als vor der Pandemie, gaben deutlich öfter an, dass sie sich bereits intensiv mit der Resilienz ihres Unternehmens befasst hatten. Das deckt sich mit den Ergebnissen des Deloitte Resilience Reports, für den ebenfalls mehr als 2.000 Führungskräfte in zahlreichen Ländern interviewt wurden: Unternehmen, die sich als resilient bezeichneten, gaben drei Mal so häufig an, im Vergleich zu Mitbewerbern die herausfordernden Ereignisse des Jahres 2020 gut gemeistert zu haben.

Die Kunst, positiv zu bleiben

Das ist ein klares Indiz dafür, dass es sich für Unternehmen und Organisationen lohnt, sich mit Resilienz zu befassen. Aber was ist das überhaupt? »Der kleinste gemeinsame Nenner der vielen Definitionen ist die Widerstandsfähigkeit«, sagt Christina Schweiger, die Leiterin des Studienbereichs Human Resources & Organisation an der FHWien der WKW, »also das Vermögen, in Krisensituationen mit Rückschlägen gut umzugehen, positiv zu bleiben und weiterzumachen.«

Der Begriff, der eigentlich aus der Psychologie stammt, wird seit rund 15 Jahren vermehrt auch auf Kollektive bezogen. Einen Auslöser dafür sieht Schweiger in der globalen Finanzkrise 2008: »Das war ein erster Schock für viele Unternehmen, die erkannt haben: Unsere Umwelt ist doch nicht so stabil wie gedacht. « Auch der Trend zur Positiven Psychologie (sie fokussiert auf Talente und Stärken) sowie das dem Buddhismus entlehnte Konzept der Achtsamkeit sind für Schweiger Strömungen, mit denen der Resilienzbegriff in den letzten Jahren populär geworden ist.

Finanzkrise 2008 als Impuls

Gudrun Gaedke ist Unternehmensberaterin und Lehrende an der FHWien der WKW. Resilienzmanagement ist einer ihrer inhaltlichen Schwerpunkte. Auch sie sieht die Finanzkrise 2008 als wichtigen Impuls: »Das war für mich persönlich der Punkt, an dem ich begonnen habe, mich mit Resilienz auseinanderzusetzen und entsprechend fortzubilden.« Die Nachfrage seitens der Unternehmen habe aber erst in jüngerer Vergangenheit zugenommen. »In guten Zeiten ist Resilienz etwas Abstraktes. Ich weiß im Vorhinein nicht, wie resilient ich bin. Ich weiß es erst im Nachhinein.« Die Pandemie habe Unternehmen Gelegenheit geboten, festzustellen, wie sie mit einer unerwarteten Krise zurechtkommen – und die Folgen des Ukraine-Kriegs bieten gleich die nächste. »Gerade wenn man von einer Krise in die nächste stolpert, ist es wichtig, zu schauen: Wo kann ich Maßnahmen setzen, um selbst widerstandsfähig zu sein?«

3 Tipps für die persönliche Resilienz

Gudrun Gaedke verrät, wie man mit kleinen Impulsen die eigene Resilienz stärkt:

Atem-Pause: Legen Sie über den Arbeitstag verteilt regelmäßig Pausen ein und achten Sie dabei 5 Atemzüge lang bewusst auf den eigenen Atem.
Dankbarkeits-Journal: Schreiben Sie für 2 Wochen jeden Tag zumindest 3 Dinge auf, für die Sie dankbar sind.
Energie-Booster: Steigen Sie die nächsten Tage um 1 bis 2 Haltestellen früher aus und gehen Sie von dort zu Fuß nach Hause.

Veränderungen umsetzen können

Zur Resilienz von Unternehmen tragen selbstverständlich auch betriebswirtschaftliche Aspekte bei: Risikomanagement und strategisches Controlling sind wesentliche Bausteine,
um gut durch Krisen zu kommen. Sie geben der Unternehmensspitze Hinweise, was sich ändern muss, um Risiken zu minimieren: Neue Märkte erschließen? Das Produktportfolio erweitern? Sachkosten reduzieren? Resilient zu sein bedeutet aber ebenso, dass die Belegschaft diese Veränderungen gut umsetzen kann. »Manche bevorzugen den Begriff ›strategische Veränderungsfähigkeit‹ statt Resilienz, weil ihnen Resilienz zu esoterisch klingt«, berichtet Expertin Christina Schweiger von der FHWien der WKW.

Maßnahmen auf drei Ebenen

Christina Schweiger nennt drei Gestaltungsebenen, auf denen Organisationen an ihrer Flexibilität und Anpassungsfähigkeit arbeiten können. »Die individuelle Resilienz, die Teamresilienz und die organisationale Resilienz sind eng verwoben, aber man kann auf jeder einzelnen Ebene Maßnahmen setzen«, sagt Schweiger. Aktuell erkenne sie vor allem ein steigendes Interesse an der Resilienz von Teams: »Das Führungsverhalten auf Teamebene hat durch die Pandemie und die Digitalisierung sicherlich noch einmal an Bedeutung gewonnen.«

Gaedke kann diesen Eindruck unterstreichen: »Führung ist ein wesentlicher Hebel.« Führungskräfteentwicklung sei oft einer der ersten Schritte, wenn ein Unternehmen seine Resilienz steigern möchte. »Es gibt Studien, die belegen, dass resilientere Führungskräfte auch resilientere Teams haben.« Daher liege es nahe, an der individuellen Resilienz der Führungskräfte zu arbeiten. Auch auf Ebene der Gesamtorganisation gebe es zahlreiche Ansatzpunkte: »Es existiert sogar eine ISO-Richtlinie, die genau definiert, was die organisationale Resilienz ausmacht: Wie gehen wir mit Fehlern um, wie mit Kommunikation, wie sehen Entscheidungswege aus, gibt es Back-ups bei Ausfällen? Diese Richtlinie kann man als eine Art Checkliste sehen.«

Resilienz durch flache Hierarchien

Petra-Stefanie Madlé ist als Unternehmensberaterin auf strategisches Change Management spezialisiert und lehrt ebenfalls an der FHWien der WKW. Für sie ist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Resilienz-Projekt, dass es von der obersten Ebene mitgelebt wird: »Das heißt zum Beispiel, dass sich der CEO gemeinsam mit Leuten von zwei Hierarchiestufen unter ihm ins Leadership-Training setzt. Diesen Geist lassen leider viele vermissen.« Überhaupt sind in ihren Augen Unternehmen mit flacher Hierarchie resilienter, »in denen jeder Ideen hat, wie das Unternehmen in die Zukunft gehen soll«. Hierarchisch von einem kleinen Management-Zirkel geführte Organisationen hätten es dagegen immer schwerer, auch, weil die neue Generation ganz anders ticke: »Sie kann mit hierarchischen Strukturen wenig anfangen und fordert Teamarbeit ein, statt nur auszuführen, was ein anderer entschieden hat. Jemand muss den Lead übernehmen, aber der darf wechseln, und jeder darf etwas beisteuern.«

Weitere Erfolgsfaktoren aus Madlés Sicht: die Menschen in den Mittelpunkt stellen und kleine Schritte über einen längeren Zeitraum verteilen, statt alles auf den Kopf zu stellen. »Und dazwischen blickt man zurück und wertet aus, was gelungen ist und wo es noch Feintuning braucht.«

Sich selbst besser kennenlernen

Damit wären wir bei einem zentralen Baustein der Resilienz: Reflexionsfähigkeit. Madlé rät Organisationen, sich regelmäßig mit ihrem Leitbild und ihren Zielen zu beschäftigen: »Handeln wir so, wie wir uns in unseren Werten dargestellt haben? Sind wir da noch auf dem richtigen Weg? Was macht uns auch in Zukunft erfolgreich?« Zur Reflexion zählt, Erfolge im Team zu feiern. Das hilft, zu erkennen, was gut gelungen ist und warum.

Auch auf individueller Ebene ist Reflexionskompetenz eine Voraussetzung für Resilienz, betont Christina Schweiger: »Man darf keine Angst haben, sich mit sich selbst auseinanderzusetzen. Das Hinschauen, Wahrnehmen, auch von Schattenseiten und Schwächen, ist essenziell. Es ist kein Zeichen von Schwäche, mit einem Coach oder Therapeuten zu sprechen.« Hier sehe sie noch viel Scheu in der Gesellschaft: »Vielen geht es persönlich nicht gut wegen der Belastung durch die Abschottung, den Krieg und die Klimakrise – da haben wir Handlungsbedarf, uns aktiv damit auseinanderzusetzen.« Aus der Lehre an der FHWien der WKW sei die Auseinandersetzung mit sich selbst jedenfalls nicht mehr wegzudenken: »Reflexion ist ein fixer Bestandteil unserer Curricula und ich bin sicher, dass dadurch die Resilienzfähigkeit unserer Studierenden gestärkt wird.«

Quelle: Deloitte Globas analysis

Anpassungsfähigkeit ist gefragt

Individuelle Resilienz lässt sich erlernen und trainieren, ist Gudrun Gaedke überzeugt, auch wenn es Faktoren in der Persönlichkeit gibt, die das leichter oder schwieriger machen. »Man kann durchaus lernen: Wie kann ich mich selbst so organisieren, dass ich in einer Krise meine Handlungsfähigkeit wieder erreiche, statt im Problemzustand zu verharren?« Dazu müsse man sich regelmäßig Zeit für sich selbst nehmen, um seine eigenen Batterien aufzuladen. »Wie das geht, muss jeder für sich herausfinden: Hilft mir die Verbindung mit der Natur, brauche ich dafür soziale Kontakte?«

Unternehmen sehen Anpassungsfähigkeit mittlerweile als allerwichtigste Eigenschaft ihrer Angestellten, zeigt eine aktuelle Studie. Deloitte fragte Führungskräfte in aller Welt, welche Eigenschaften in Anbetracht der Ereignisse des Jahres 2020 und der Planung für die Zukunft ihres Unternehmens am wichtigsten geworden sind. 54 Prozent der Befragten wählten »Flexibilität und Anpassungsfähigkeit« als eine der drei wichtigsten Eigenschaften ihrer MitarbeiterInnen – deutlich mehr als jene, die »Fachwissen« oder »Kreativität« ankreuzten (siehe Grafik).

Österreich als Resilienz-Muffel

Steht »Resilienz aufbauen« also gerade ganz oben auf der To-do-Liste von Unternehmen? In Österreich viel seltener als in anderen Ländern, wenn man der Global Crisis Survey von PwC folgt. Obwohl in Österreich nur 19 Prozent der Befragten dem Krisenmanagement ihrer Organisation ein sehr gutes Zeugnis ausstellten, zeigen sich Unternehmen hierzulande relativ wenig bereit, in Resilienz zu investieren. Während weltweit rund 7 von 10 Organisationen angaben, dass sie beabsichtigen, ihre Investitionen in den Aufbau von Resilienz zu verstärken, waren es in Österreich nur 4 von 10. »Damit Resilienz Teil Ihrer organisationalen DNA wird, müssen Sie ihr Priorität einräumen«, sagt Christian Kurz, Director Forensic Technology Solutions bei PwC Österreich. »Gerade in Österreich ist hier noch viel Luft nach oben.«

Vielleicht spielt aber hierzulande auch Skepsis gegenüber dem Begriff Resilienz in dieses Ergebnis hinein. »Viele Anfragen laufen nicht unter dem Titel Resilienz«, berichtet Petra-Stefanie Madlé, »aber passen durchaus in das Kapitel. Die Unternehmen merken, dass sie an ihre Grenzen gestoßen sind und flexibler und anpassungsfähiger werden müssen.« Denn nur so werden sie reif für die nächste Krise.

»Wir waren in der Lage, sehr rasch zu reagieren«

Auch auf eine Krise, die man nicht erwartet, kann man gut vorbereitet sein: Geschäftsführer Josef Stoppacher berichtet, wie Weitzer Parkett mit viel Engagement ein Kulturwandel und eine strategische Neuausrichtung gelangen.

Text: Florian Streb

Herr Stoppacher, Österreich hat in der Vergangenheit viel Holz aus der Ukraine und aus Russland bezogen. Welche Auswirkungen hat der Krieg auf Ihr Unternehmen und auf die Konkurrenz?

Josef Stoppacher: Wir haben neben unseren Hauptbezugsländern wie Österreich, Kroatien und Ländern des Westbalkans auch aus der Ukraine Deckschichten und Lamellen bezogen. Da sind uns rund 20 Prozent der Mengen kurzfristig weggebrochen. Während meiner Wahrnehmung nach einige Marktbegleiter in eine Art »Schockstarre« verfallen sind, waren wir in der Lage, sehr rasch zu reagieren. Wir haben zum Beispiel die Höhe des Produktaufbaus verringert und sind dadurch auch ressourcenschonender geworden. Gleichzeitig haben wir Holzsorten wie die Buche wieder aufgegriffen.

Das geht so einfach?

Stoppacher: Nein, das ist natürlich eine große Herausforderung und Umstellung. Aber wir hatten zuvor schon in einem Marken- und Strategieprojekt viele Maßnahmen geplant und waren in der Lage, wesentliche Teile davon vorzuziehen. Es war trotzdem eine richtige Herausforderung – ein bisserl »Operation am offenen Herzen«, aber mit der richtigen Mischung aus einem erfahrenen und belastbaren Management und engagierten MitarbeiterInnen war das zu schaffen.

Was war der Hintergrund des Projekts?

Stoppacher: Da muss ich ausholen: Unser Unternehmen wurde 1831 gegründet, wir hatten gerade das 190-jährige Firmenjubiläum. Begonnen hat es als Sägewerk. Später wurden völlig andere Holzprodukte hergestellt, zum Beispiel Webspulen. Mit dem Parkett haben wir erst nach dem Zweiten Weltkrieg begonnen. Das Unternehmen hat sich also immer wieder neu erfunden. Diesen Holzpioniergeist wollten wir neu beleben und haben deshalb 2019 mit einem umfangreichen Marken- und Strategieprojekt begonnen.

Aber wahrscheinlich nicht nur um des Pioniergeists willen – was war das Ziel? Widerstandsfähiger zu werden?

Stoppacher: Auf einem Bein zu stehen – Holzparkett – ist natürlich langfristig ein bisschen gefährlich. Wir wollten ein zweites Unternehmens-Standbein schaffen. Und uns war bewusst: Mit der Produktion in Österreich können wir über den Preis allein mittel- bis langfristig nicht mit Produzenten in Osteuropa und China konkurrieren. Wir haben zwar seit 2018 ergänzend auch ein Werk in Kroatien, aber bestehen können wir nur über Qualität und Innovation.

Welche Rolle hat Innovation bisher in Ihrem Unternehmen gespielt?

Stoppacher: Innovation war schon davor Teil des Markenkerns – aber das wurde weniger in der Breite des Unternehmens gelebt. Die Innovationsabteilung wurde von manchen eher als Elfenbeinturm gesehen. Wir wissen jetzt ganz genau, dass die besten Ideen nur gemeinsam entstehen. Wir entwickeln unsere Marke, unsere Werte und neue Produkte mit den MitarbeiterInnen und Führungskräften gemeinsam.

Das klingt nach einem Kulturwandel.

Stoppacher: Ein kompletter Kulturwandel! Ein Ergebnis aus dem Markenrelaunch war ein Leitbild, wie wir miteinander arbeiten. Das sind Prinzipien wie: Wir reden Klartext und haben eine offene Fehlerkultur. Wir sind ein Team und wir schätzen uns. Der Spaß soll dabei auch nicht zu kurz kommen. Oder: Wir denken international. Das mag platt klingen, aber Sie müssen wissen: Ursprünglich kommt ein großer Anteil unserer Belegschaft aus dem Umkreis von Weiz beziehungsweise Güssing. Heute haben wir 25 Nationalitäten – wir haben Kolleginnen und Kollegen von Belgien bis Nepal. Allein das transparent zu machen, die Vielfalt zu zeigen, bewirkt schon etwas.

Sie haben erwähnt, dass Sie ein weiteres Standbein wollten. Gibt es da schon Ansätze?

Stoppacher: Wir sind rasch zu dem Ergebnis gekommen: Weitzer steht für Holz. Wir fangen jetzt nicht mit Plastikböden oder Ähnlichem an. Auf dieser Basis haben wir neue Produkte und einen komplett neuen Geschäftsbereich entwickelt. Mit Weitzer Woodsolutions wollen wir Holz als Werkstoff in die Mobilität zurückbringen. Früher hat man Holz ja oft in Autos oder Zügen gesehen. Aber es ist nicht so berechenbar wie Metall, deshalb wusste man nicht: Wie verhält es sich in einem Crash? Nach intensiver Forschungsarbeit ist es uns gelungen, Holz berechenbar zu machen – im Kern geht es um die Digitalisierung von Holz-Hybrid-Werkstoffen. Für Weitzer Wärmeparkett haben wir eine weitere Firma gegründet: Das ist ein Boden mit integrierter elektrischer Heizung. Statt mit Röhren den Beton zu heizen, erwärmt eine spezielle Carbonfolie direkt das Parkett. Wir haben nicht nur die Marke und Strategie neu definiert, sondern auch die rechtliche Struktur der Unternehmensgruppe über den Haufen geworfen.

Wie sind die vielen Veränderungen von der Belegschaft aufgenommen worden?

Stoppacher: Die Veränderungen verursachen natürlich Stress. Wir haben eine sehr geringe Fluktuation für einen Industriebetrieb, was an sich ein gutes Zeichen ist. Aber es heißt zugleich, dass viele keine großen Veränderungen gewohnt sind – das macht es schwieriger, alle dafür zu begeistern. Deshalb haben wir begleitend ein Leadership-Programm gestartet mit sieben Modulen, das habe ich selbst auch absolviert. Darin ging es primär darum, auf die Stärken der MitarbeiterInnen einzugehen, klar zu kommunizieren, welchen Nutzen Veränderungen haben, und sein Team zu motivieren.

Mussten Sie die neue Firmenstrategie angesichts von Corona und des Ukraine-Konflikts noch nachjustieren?

Stoppacher: Solche Querschläger wie eine Pandemie oder einen Krieg hatten wir zwar nicht am Radar, aber im ersten Lockdown habe ich die Strategie geprüft und festgestellt: Die passt eigentlich, da haben wir keinen Veränderungsbedarf.Und beim Ukraine-Krieg ebenso – wir wollten und konnten aber den Umbau beschleunigen. Die Anzahl der Projekte war schon eine Mega-Herausforderung.

Was geben Sie anderen Unternehmen mit, die ähnliche Projekte planen?

Stoppacher: Unser Team ist zusammengeschweißt hineingegangen und noch enger zusammengeschweißt herausgekommen. Wenn es in einer solchen Situation Wasserköpfe oder Machtspiele gibt, ist das Gift für eine Organisation. Natürlich gab es auch bei uns ein paar, die den Weg nicht mitgehen wollten und uns verlassen haben. Aber: Wenn man sein Team nicht zusammenschweißt, geht es im freien Fall nach unten. Teamgeist muss über alles gestellt werden.

Vom Wert eines sinnstiftenden Ziels

Spätestens seit der Pandemie sprechen auch Unternehmen von »Resilienz«, die man entwickeln müsse, um gut durch Krisen zu kommen. Doch woher stammt der Begriff eigentlich?

Text: Maya McKechneay

Kauai, eine der acht Hauptinseln Hawaiis, ist berühmt für ihre Natur: Palmen, Wasserfälle, pittoreske Felsformationen, blitzblaues Meer. Doch nicht für alle ist dieser Ort ein Paradies: 1977 veröffentlichte die US-Psychologin Emmy Werner (1929–2017) ihre Pionierstudie »Die Kinder von Kauai«, für die sie 698 Kinder der Insel über einen Zeitraum von insgesamt 40 Jahren beobachtete. Alle waren in schwierigen Verhältnissen aufgewachsen.

Werners Interesse galt der Entwicklung der Kinder bis ins Erwachsenenalter: Rund ein Drittel schaffte den Sprung in ein erfolgreiches Leben. Zwei Dritteln gelang dies nicht. Sie begannen zu trinken, wurden gewalttätig, kriminell oder spiegelten auf andere Weise ihr negatives Ursprungsmilieu. Werner analysierte, welche Faktoren eines von drei Kindern »resilient« gemacht hatten, und prägte damit den bis dahin wenig genutzten Begriff Resilienz.

Viktor Frankls »Trotzmacht des Geistes«

Doch springen wir historisch noch ein kleines Stück zurück: Auch wenn der Begriff Resilienz erst in den Siebzigern populär wurde, gab es schon früher Theorien zu einer gewissen inneren Robustheit und Überlebensstärke. Besonders intensiv befasst hatte sich damit der aus Wien stammende Begründer der Existenzanalyse, Viktor Frankl (1905–1997). Der Neurologe und Psychologe, der in der NS-Zeit vier Konzentrationslager überlebt hatte, nannte diese Überlebensfähigkeit allerdings nicht Resilienz, sondern »Trotzmacht des Geistes«. Frankls Resümee lautete: »Es gibt nichts im Leben, das einen Menschen so sehr befähigte, äußere Schwierigkeiten oder innere Beschwerden zu überwinden – als das Bewusstsein, eine Aufgabe im Leben zu haben.« In seinen Schriften zitiert er den Philosophen Friedrich Nietzsche: »Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie.«

Laut Frankl kann sogar menschliches Leid zu einem sinnstiftenden Akt werden: »Dem Sinn, der sich aus Kranksein und Sterben ergeben mag, (kann) alle äußere Erfolglosigkeit und alles Scheitern in der Welt nichts anhaben. « Die momentan viel bemühte Floskel »an der Krise wachsen« lehnt sich im Angesicht von Corona, Klimawandel und Krieg letztlich auch an Frankls Gedankengebäude an.

Resiliente Gesellschaften

Die Idee der Resilienz griff ab den frühen 1990er-Jahren auch die Soziologie auf, wenn sie sich mit der Frage befasste, welche Ziele, gemeinsamen Einrichtungen oder Ereignisse eine Gesellschaft resilienter gegenüber Krisen machen könnten. Auch hier lautet eine der Grundüberlegungen: Können erlittene Verletzungen eine Gesellschaft widerstandsfähiger machen, und wenn ja: wie?

Seit Ende der 1990er-Jahre wird der Begriff Resilienz schließlich auch im Unternehmenskontext angewandt. Vor allem in den USA und in Europa gehen ÖkonomInnen und Management-Coaches der Frage nach: Wie kann sich ein Unternehmen so robust aufstellen, dass es unvorhersehbare Erschütterungen wie Technologiesprünge, Wirtschaftskrisen oder Lieferengpässe möglichst ungestört übersteht? In den 2000er-Jahren brachten AutorInnen wie Annette Gebauer (»Kollektive Achtsamkeit organisieren – Strategien und Werkzeuge für eine proaktive Risikokultur«) dieses wirtschaftsorientierte Resilienzkonzept auch in den deutschen Sprachraum.

Moderne Wirtschaftsordnung: Sinnstiftend oder nicht?

Versucht man, Frankls Thesen in einen Unternehmenskontext zu übertragen, stellt sich die Frage: Gibt es auch für Organisationen und deren MitarbeiterInnen »sinnstiftende Ziele«? Sind die MitarbeiterInnen einer Hilfsorganisation resilienter als jene eines börsennotierten, wenig nachhaltig agierenden Unternehmens? Möglich, dass Frankl in Bezug auf den einzelnen arbeitenden Menschen den Begriff der Verantwortung, ja »Verantwortungsfreude « ins Spiel gebracht hätte. Denn wer »bewusst, verantwortungsbewusst« handle, etwas schaffe und vor der Vergänglichkeit bewahre, der sage Ja zum Leben.

Bedenken sollte man aber jedenfalls, dass der überzeugte Sozialist Frankl die zeitgenössischen Arbeitszusammenhänge kritisch betrachtete: »In der Wirtschaftsordnung der letzten Jahrzehnte waren die arbeitenden Menschen größtenteils entwürdigt zu Mitteln des wirtschaftlichen Lebens«, schrieb er 1946. Wachstum und Wohlstand seien keine Werte an sich. Frankl glaubte vielmehr an eine Berufung zum Wohle der Allgemeinheit, der es zu folgen gelte. Er schrieb: »Die Frage kann nicht lauten: ›Was habe ich vom Leben zu erwarten‹, sondern darf nur lauten: ›Was erwartet das Leben von mir?‹«