1. KI-Grundverständnis – was sollten Führungskräfte wissen?
„Als Führungskraft muss ich kein KI-Profi sein. Wichtig ist ein Grundverständnis: Was ist KI, was kann sie – und wo liegen ihre Grenzen? Ich sollte wissen, was Halluzinationen und Biases sind und welche Rolle Datenschutz spielt. Vor allem brauche ich Urteilsvermögen: Ich muss einschätzen können, ob ein Ergebnis gut ist, welche Risiken damit verbunden sind und wann eine menschliche Prüfung notwendig ist.
Führungskräfte bringen für den Umgang mit KI bereits wichtige Kompetenzen mit. Einen Chatbot muss ich gut briefen können. Ich muss gute Rückfragen stellen und Feedback geben. Das sind lauter Dinge, die Führungskräfte ohnehin tun, insofern haben sie bei der Arbeit mit KI-Chatbots teilweise bessere Outputs als IT-SpezialistInnen.
KI ist außerdem kein reines Technologiethema, sondern auch eine Organisationsfrage. Als Führungskraft muss ich Rahmenbedingungen schaffen: Wo darf KI eingesetzt werden? Wann liegt die Verantwortung beim Menschen? Wo braucht es Kontrolle? Gleichzeitig muss ich vorleben, was ich von meinem Team verlange: KI neugierig ausprobieren, aber die Ergebnisse kritisch hinterfragen.“
2. Warum bewirken starre KI-Richtlinien oft erst recht, dass Mitarbeitende mit einer „Schatten-KI“ arbeiten?
„Gerade in großen Unternehmen muss ein neues Tool oft durch lange IT-Freigabeprozesse. Wenn ich es aber im Alltag dringend brauche und die Genehmigung ewig dauert oder ohnehin nicht kommt, verwende ich es vielleicht heimlich. Genau so entsteht Schatten-KI.
Ich hatte einmal einen Unternehmensworkshop, in dem wir eine KI-Lösung entwickeln wollten. Ein Teilnehmer stellte plötzlich so detaillierte Fragen, dass klar war: Der weiß schon sehr genau, wie das funktioniert. Am Ende kam heraus, dass er die Lösung längst komplett implementiert hatte – nur durfte er niemandem davon erzählen, weil es eigentlich verboten war. Da steht man vor der absurden Situation: Die Lösung ist fertig, aber wie erzählt man den Chefs davon? Wird der Mitarbeiter gelobt für seine Initiative oder bekommt er Probleme?
Deshalb halte ich eine vertrauensvolle Unternehmenskultur für so wichtig, um kreative Lösungen im Team entwickeln zu können. Menschen allein über Richtlinien kontrollieren zu wollen, ist für mich der falsche Ansatz. Zuerst braucht es Vertrauen. Mitarbeitende müssen wissen, dass sie Fehler eingestehen können. Ein Hoppala, das früh gemeldet wird, lässt sich vielleicht noch korrigieren.“
3. Was ändert sich für ein Team, wenn monotone Aufgaben an die KI delegiert werden?
„Repetitive, kognitiv wenig anspruchsvolle Tätigkeiten kann KI besonders gut übernehmen. Das finden wir auch angenehm, weil wir diese Aufgaben meist ungern erledigen. Dann haben wir mehr Zeit für kreative Dinge. Aber genau da sehe ich ein Problem, für das es meiner Meinung nach noch keine wirklich gute Lösung gibt: Wir können unmöglich acht Stunden am Tag inspiriert sein. Unser Gehirn braucht Pausen. Und manche dieser langweiligen Tätigkeiten waren fürs Hirn genau das: Man war ein bisschen auf Durchzug und hat etwas Fades erledigt.
Wenn diese Tätigkeiten wegfallen, müssen Arbeitgeber bewusst neue Ausgleichsräume schaffen. Vielleicht heißt das, dass alle eineinhalb Stunden offiziell eine Viertelstunde Pause möglich ist – zum Spazierengehen, Meditieren, Kaffeetrinken, was auch immer.
Was auf keinen Fall passieren darf: Die KI erledigt die einfachen Aufgaben, und die Menschen werden mit anspruchsvoller Arbeit immer dichter getaktet. Es kann nicht sein, dass nur die Arbeitgeber von der Effizienzsteigerung profitieren. Da muss man Führungskräfte ganz klar warnen: Ihr verbrennt eure Leute. Eine Zeit lang geht das vielleicht gut, aber irgendwann treibt ihr sie ins Burnout. Von der KI müssen beide Seiten profitieren!“
4. Wo kann KI im Führungsalltag operativ glänzen – und wo nicht?
„KI ist stark bei der Informationsverarbeitung und -strukturierung. Ich kann Reports zusammenfassen lassen, Zusammenhänge suchen oder Auffälligkeiten erkennen. Sinnvoll finde ich KI auch als Sparringspartner bei Entscheidungen. Ich kann sie Gegenpositionen einnehmen lassen oder nach blinden Flecken suchen: Was habe ich bei dieser Entscheidung vielleicht übersehen?
Bei persönlichen Konflikten würde ich allerdings immer empfehlen, die Vogelperspektive einzunehmen. Wenn ich der KI sage: ,ICH habe ein Problem mit meiner Mitarbeiterin‘, wird sie tendenziell auf meiner Seite stehen. Besser ist: Person A und Person B haben folgenden Konflikt – analysiere beide Perspektiven. Wie auch immer man KI einsetzt – für mich ist ganz wichtig: Die Endverantwortung bleibt immer beim Menschen.“
5. Was bedeuten autonome KI-Agenten im Führungsalltag?
„Der große Unterschied zwischen einem Assistenten und einem Agenten ist die Autonomie. Mit einem normalen Sprachmodell kann ich zum Beispiel diskutieren, wohin ich reisen möchte. Ein Assistent kennt vielleicht schon meine Vorlieben. Ein Agent geht einen Schritt weiter. Dem sage ich: ,Ich will nach Paris.‘ Und dann beginnt er selbstständig, Flug und Hotel zu buchen, sucht Restaurants aus, reserviert einen Tisch und kauft Theaterkarten. Er handelt autonom.
Solche Agenten können auch als Teams zusammenarbeiten. Ein Agent gibt einem anderen eine Aufgabe, vielleicht gibt es noch einen Kontroll-Agenten. Damit stellt sich sofort die Führungsfrage: Wie viel Autonomie gebe ich diesen Systemen?
Für Agenten gilt für mich das Need-to-know-Prinzip, das wir aus der IT kennen. Ich gebe weder Menschen noch Maschinen maximalen Zugriff, sondern immer nur jene Rechte, die sie für ihre Aufgabe wirklich brauchen. Und ich brauche Nachvollziehbarkeit: Welcher Mensch hat den Agenten beauftragt? Worauf durfte er zugreifen? Welche Schritte hat er durchgeführt?
Es darf keine Blackbox entstehen, bei der ich vorne etwas hineingebe, die Maschine macht irgendwo im Hintergrund irgendetwas und hinten kommt ein Ergebnis heraus. Ich muss nachvollziehen können, was passiert ist. Denn wenn ein Fehler auftritt, will ich sofort herausfinden können, an welcher Stelle er passiert ist und wie ich ihn korrigiere.“
6. Wie findet man das richtige Maß zwischen menschlicher Kontrolle und technologischer Autonomie?
„Ich unterscheide zwischen Human in the Loop, Human on the Loop und Human out of the Loop. Bei Human in the Loop macht die Maschine einen Schritt, und der Mensch muss ihn absegnen, bevor es weitergeht. Das brauche ich bei sensiblen Dingen wie kritischen Personalentscheidungen oder Vertragsfreigaben.
Bei Human on the Loop kann die Maschine einen Prozess selbstständig durchlaufen, und der Mensch kontrolliert am Ende das Ergebnis. Und bei Human out of the Loop ist der Mensch tatsächlich draußen: Die Maschine erledigt einen extrem risikoarmen Standardprozess vollständig autonom.
Überall Human in the Loop zu praktizieren, wäre aber komplettes Overdoing. Dann schaffe ich Beschäftigungstherapie für Führungskräfte, die jeden Kleinkram absegnen müssen. Und damit produziere ich im schlimmsten Fall sogar Automation Bias: Ich habe zwanzigmal etwas völlig Unproblematisches freigegeben und klicke nur noch automatisch auf ,Okay‘. Beim einundzwanzigsten Mal ist plötzlich etwas Brisantes dabei – und ich winke es ebenfalls durch. Deshalb ist es eine wichtige Führungsaufgabe, das richtige Maß an Kontrolle zu definieren.“
7. Wie gehen Führungskräfte mit der Angst ihrer Mitarbeitenden vor Jobverlust durch KI um?
„Diese Angst ist da, und sie ist auch berechtigt. Wenn Menschen Angst haben, werden sie diese Tools auch nicht ausprobieren wollen. Wir müssen ehrlich sein: Repetitive Aufgaben kann KI langfristig besser erledigen. Der Arbeitsmarkt wird sich entsprechend verändern.
Das darf man als Führungskraft nicht kleinreden. Umgekehrt muss man auch nicht den Teufel an die Wand malen. Vom medial verbreiteten Szenario einer Superintelligenz sind wir weit entfernt.
Als Führungskraft sollte man ehrlich sagen, welche Risiken man sieht und welche nicht, und die Menschen aktiv einbeziehen. Sobald ein Thema greifbar wird, verliert es einen Teil seines Schreckens. Deshalb halte ich KI-Schulungen für so wichtig. Ein Mythos ist nur so lange beängstigend, wie man nicht weiß, was dahintersteckt. Sobald ich etwas ausprobieren und verstehen kann, wirkt es weniger bedrohlich.
Einbeziehung, Vertrauen und nachvollziehbare Entscheidungen – das sind am Ende keine besonderen KI-Regeln. Das sind Grundprinzipien guter Führung.“
2 KI-Hacks (nicht nur) für Führungskräfte
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Präsentationen direkt in NotebookLM erstellen
Googles NotebookLM kann vieles. Es strukturiert hochgeladene Unterlagen, bringt die Inhalte in jede erdenkliche Form und lässt den User mit diesen Inhalten chatten. Was jedoch wenige wissen: Unter Zeitdruck kann man darin auch wunderbar Präsentationen erstellen. Am besten zuvor das Corporate Design (Farben, Schriften) hinterlegen, um blitzschnell vorzeigbare Ergebnisse zu erzielen.
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Meetings optimieren
Wir alle wissen: KI wie z. B. der Microsoft Copilot kann Sitzungen protokollieren und das Transkript übersichtlich aufbereiten. Weniger bekannt: Die KI kann im Anschluss auch Handlungsanweisungen daraus ableiten. So erkennt sie etwa, dass bei drei Tagesordnungspunkten Zuständigkeiten definiert wurden, bei zwei jedoch nicht. Sie weist die Führungskraft auf dieses Versäumnis hin und verhindert so Leerlauf. Für Unternehmen, die kein Microsoft-Ökosystem haben, würde ich auch Bliro.io empfehlen.
Simone Scholz
begann ihre Karriere als Ballerina an der Wiener Staatsoper. Im Anschluss studierte sie Statistik, die mathematische Basis für KI, an der Universität Wien, damals „ein Orchideenstudium mit weniger als zehn TeilnehmerInnen pro Jahr“. 21 Jahre arbeitete sie bei Telekom Austria/A1 im Machine Learning, wo sie unter anderem komplexe Prognosemodelle entwarf. Heute berät sie Unternehmen im Umgang mit KI.
Lese- & Hör- Empfehlungen von Simone Scholz
- „AI Melange“ ist ein wöchentlicher Business-Podcast von Ana Simic, einer ehemaligen A1-Kollegin von Simone Scholz.
- „KI im Unternehmen“ von Sophie Martinetz ist ein Praxishandbuch mit über 40 ExpertInnen aus Wirtschaft, Recht und Technologie … einige davon kenne ich persönlich gut.
- Das Buch „Künstliche Intelligenz in der Führung“ von Brigitte Dyck & Korbinian Spann eignet sich speziell für EinsteigerInnen in das Thema.
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Coverstory: Alles tanzt nach meiner Pfeife!
Führen hieß lange: vorne stehen, Richtung vorgeben, Entscheidungen treffen. Heute funktioniert Leadership weniger eindeutig. Gute Führung kann bedeuten, voranzugehen – aber genauso, zuzuhören, Verantwortung abzugeben oder andere neidlos besser sein zu lassen. Sicher ist nur: Die Art, wie Menschen geführt werden, prägt entscheidend, wie gut sie performen.Eine Schwerpunktstrecke zum Thema Führen. -
Im Interview: Marin Alsop „Während eines Konzerts erlebt man Führung in Echtzeit“
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Wer führt hier eigentlich wen?
KI kann analysieren, strukturieren und sogar selbstständig handeln. Doch je autonomer die Systeme arbeiten, desto wichtiger wird die Führungsfrage: KI-Beraterin Simone Scholz liefert sieben Antworten aus der Praxis.KI kann analysieren, strukturieren und sogar selbstständig handeln. Doch je autonomer die Systeme arbeiten, desto wichtiger wird die Führungsfrage: KI-Beraterin Simone Scholz liefert sieben Antworten aus der Praxis.