Coverstory: Alles tanzt nach meiner Pfeife!

Dünne Luft

Beim Kraxeln auf der Karriereleiter wird die Luft nach oben schnell dünner: Die Erwartungen aus allen Richtungen steigen. „Schon das mittlere Management muss in den meisten Firmen viel Druck aushalten. Die betriebliche Fürsorgepflicht gilt für Führungskräfte de facto nur eingeschränkt. Mitgefühl von den Mitarbeitenden sollte man sich jedenfalls nicht erwarten“, so Doblhofer.

Aus vielen Gesprächen mit Führungskräften weiß er aber auch: „Dünnere Luft, aber ,bessere‘ Luft! Die Aufgaben sind oft vielfältiger und spannender. Du erhältst mehr Lerngelegenheiten, triffst interessante Leute, hörst von neuen Initiativen und bekommst öfter die Chance, das eigene Weltbild noch einmal zurechtzurücken.“

Gute Führung fällt nicht auf

Woran erkennt man Defizite im Führungsverhalten? „Häufig herrscht furchtbar viel Nervosität. Ergebnisdruck wird auf eine Art und Weise weitergereicht, die nicht motiviert, sondern die Mitarbeitenden paralysiert. Trotzdem müssen sie performen – ein unmöglicher Spagat.“ Als Führungskräfte ineffizient sind auch eitle Gockel, die ständig den Unterschied zwischen sich selbst und den Geführten betonen. Immer öfter erlebt der Berater aber umgekehrt auch „konsensgebremste“ Führungskräfte. Sie wurden bereits so gründlich gecoacht, dass sie nichts mehr ohne die Zustimmung ihres Teams durchziehen wollen.

Gute Führung hingegen funktioniere beiläufig und wie von selbst: „Einzelne und Teams machen unaufgeregt ihren Job innerhalb eines Rahmens, den sie auch in einfachen Worten beschreiben können. Sie vertrauen darauf, dass Verantwortungsträger Fehler oder schwierige Situationen pragmatisch lösen werden. Das sind Indizien dafür, dass Führung im Unternehmen gut gelingt.“

Führungskräfte können heute in den seltensten Fällen ihre Entscheidungen einfach durchdrücken, wie es noch vor wenigen Jahrzehnten üblich war. Stattdessen startet die Formel, mit der moderne Chefs und Chefinnen reüssieren, laut Doblhofer mit vier M: „Man Muss Menschen Mögen!“

Ständig dazulernen

Diese „Hands-on“-Einarbeitung im Filialbetrieb folge einer festen Überzeugung, so die Personalleiterin: „Verständnis für das operative Geschäft ist essenziell, um gute  Entscheidungen treffen zu können. Hier in der Zentrale entwickeln wir Strategien und Konzepte, aber das Geld wird in der Fläche verdient.“

Für eine Führungsrolle brauche es Leistungswillen, eine gewisse Resilienz, Neugier und ein aufrichtiges Interesse an den Menschen. Ganz wichtig: die Bereitschaft, ständig dazuzulernen. Ist diese Basis vorhanden, steht dem Fortkommen bei Lidl nichts im Weg. Im Gegenteil: Das Unternehmen hat verschiedene Programme, um aus dem eigenen Mitarbeiterpool Schlüsselpositionen zu besetzen.

In der Lidl Leadership Academy erhalten Nachwuchsführungskräfte etwa Trainings in Kommunikation, Selbstführung oder „Positive Leadership“. Vier Top-Talente begleitet Natalie Flatz inzwischen persönlich als Mentorin: „Es beeindruckt mich, zu sehen, wie meine Mentees an ihren Herausforderungen wachsen und ihre Stärken voll entfalten.“

Ein entscheidender Faktor in einer Karriere bei Lidl ist der Wechsel der Führungskräfte zwischen den Abteilungen. So war Natalie Flatz nach diversen Führungspositionen im Vertrieb Bereichsleiterin des Supply Chain Management, bevor sie zum Chief People Officer in der Geschäftsleitung aufstieg.

Frauen vor den Vorhang

Absolventinnen für eine Führungskarriere zu begeistern, bleibt auch heute noch herausfordernd. Für jede ausgeschriebene Verkaufsleitungsposition gehen etwa 100 Bewerbungen ein. Nur 30 davon kommen von Frauen, da viele sich den Job nicht zutrauen. Vor zwei Jahren sei die Quote noch bei 20 Prozent gelegen, berichtet die Personalchefin. Mit gezielten Maßnahmen, um die Sichtbarkeit von Frauen zu steigern, konnte der Anteil erhöht werden. So ist auf Jobmessen inzwischen immer eine Verkaufsleiterin als Role Model dabei. Auch die Stelleninserate wurden etwas angepasst, um Bewerberinnen zu ermutigen.

Als einzige Frau in der Geschäftsleitung von Lidl Österreich fungiert auch Natalie Flatz als Vorbild für junge Frauen – obwohl oder gerade weil das Geschlecht für ihre Karriere nie eine Rolle gespielt hat. „Ich bin weder benachteiligt noch bevorzugt worden“, betont sie. „Ich hatte Förderer. Aber nicht, weil ich eine Frau bin, sondern weil die Leistung gestimmt hat, weil ich mir etwas zugetraut habe und auch flexibel genug war, an verschiedenen Orten zu arbeiten. Und ein Stück weit gehört zu einer gelungenen Karriere natürlich auch einfach Glück.“

Leader im eigenen Leben

Diana Muslimovas Haltung entspricht momentan nicht gerade dem Mainstream. Häufiger ertönt der Ruf nach der Politik, die von der Hitzewelle bis zum steigenden Spritpreis alle Probleme lösen soll. Die ungewöhnliche Perspektive der 32-Jährigen hat mit ihrer eigenen Biografie zu tun: Aufgewachsen in Ufa, über 1.000 km östlich von Moskau, verlor sie schon im Kleinkindalter ihren Vater. Die Mutter starb, als sie 22 war. Zu diesem Zeitpunkt lebte Muslimova bereits fünf Jahre selbstständig in Moskau. Sie holte ihre 15-jährige Halbschwester zu sich, gleichzeitig kümmerte sie sich um den Großvater und schloss ein Masterstudium ab. Auch in ihrem ersten Job beim Ölfelddienstleister Schlumberger übernahm sie schnell Verantwortung und gehörte zu den ersten Frauen in einer Managementposition. Als ihr Ehemann 2020 die kommenden Umbrüche in Russland vorausahnte, verließ sie ihre Heimat, um in Österreich neu anzufangen. 2025 promovierte sie an der WU Wien mit Auszeichnung. Daher ihre Überzeugung: „Das Leben dauert nicht ewig. Wir haben – mit Glück – maximal 100 Jahre. Leader im eigenen Leben zu sein und herauszufinden, wo wir uns einbringen können: Das ist, was wirklich zählt.“

Ihre jungen Studierenden an der FHWien der WKW ermuntert Muslimova, Schwierigkeiten möglichst robust zu begegnen. Verantwortung auf die Schultern Dritter zu laden, schwäche bloß einen selbst.

Fähigkeiten statt Wissen

Führung in Krisenzeiten verlangt aber nicht nur Resilienz, sondern auch eigenständiges Denken. In ihren Projektmanagement-Kursen verlangt Diana Muslimova daher keine fertigen Antworten auf mögliche Szenarien. Viel zu schnell veralten heute scheinbare Gewissheiten. Stattdessen will sie die Urteilsfähigkeit fördern. Dafür arbeiten die Studierenden an realen Projekten mit Unternehmen, kooperieren in internationalen Teams, treffen Entscheidungen unter Unsicherheit und reflektieren die Konsequenzen. Das Ziel ist nicht bloße Wissensvermittlung. Studierende werden darauf vorbereitet, fundierte Entscheidungen in Situationen zu treffen, in denen es keine eindeutig richtige Antwort gibt.

Denn genau diese Unsicherheiten werden im Berufsleben auf sie warten. Management-Guru Peter Drucker sah die größte Gefahr in turbulenten Zeiten darin, nach der Logik von gestern zu handeln. Diana Muslimova ist überzeugt, dass die Herausforderungen zukünftiger Führungskräfte immer seltener technischer und immer häufiger systemischer Natur sind: „Erstens müssen sie funktions-, kultur- und disziplinübergreifend führen, oft ohne formale Autorität. Informelle Einflussnahme ist mindestens genauso wichtig wie Hierarchie. Zweitens ist Nachhaltigkeit kein Nischenthema mehr. Sie wirkt sich auf Strategie, Investitionen, Lieferketten und Wettbewerbsfähigkeit aus. Daher müssen Führungskräfte sie als Teil des Kerngeschäfts verstehen. Und drittens verändert KI die Natur der Führungsarbeit. Die Frage ist nicht mehr, ob man diese Werkzeuge einsetzt, sondern wann man sich auf sie verlässt und wann menschliches Urteilsvermögen wichtiger ist.“

Dompteur, Käpt’n oder Coach? Stereotype Führungsbilder gibt es viele. Sie begegnen uns in der Werbung, in Kinderbüchern und in Serien. Nur sind einige ziemlich aus der Zeit gefallen – und die meisten nach wie vor männlich.

Illustrationen: Egger & Lerch/Ockermüller/KI-generiert mit Firefly

Fazit: Vielleicht braucht moderne Führung gar kein neues Idealbild. Wichtig ist die Fähigkeit, je nach Situation die Rolle zu wechseln.